課程背景：

企業(yè)在高速發(fā)展時，人才培養(yǎng)的速度無法匹配，只能費盡心思從外部市場去尋找那些千金難覓，身價日益高漲的人才；有建立人才梯隊意識的企業(yè)，往往因為方法不得當，無法培養(yǎng)出企業(yè)需要的領導力人才。

誰是公司的高潛能人才，人才的數(shù)量與質(zhì)量是否與公司戰(zhàn)略匹配？如何動態(tài)地發(fā)展公司的高潛能人才，形成領導力人才梯隊？如有有效的進行人才配置？

領導力已經(jīng)直接影響到一個企業(yè)的成敗，挖掘企業(yè)內(nèi)部有潛質(zhì)的員工，培養(yǎng)和發(fā)展他們，并為企業(yè)留住自己的領導人才。

本課程從人才梯隊建設與企業(yè)發(fā)展的關系著手，提出人才發(fā)展與梯隊建設的最佳實踐——高潛能人才的勝任力模型及3E的人才發(fā)展模型。幫助企業(yè)識別符合自身發(fā)展的人才，發(fā)展他們的領導力，為企業(yè)的長期發(fā)展輸送人才。

課程特點：

本課程老師根據(jù)過往自身近24年在世界500強人才發(fā)展及梯隊建設的實戰(zhàn)經(jīng)驗，有效地將勝任力模型與人才梯隊相結(jié)合，采用理論講授、案例分析、模擬演練、現(xiàn)場實操等將理論與實操相結(jié)合的體驗式培訓方法，使受訓人員在輕松、互動的環(huán)境中，快速掌握人才盤點，高潛能人才的鑒定及人才梯隊的建立與發(fā)展。

課程收益：

● 構(gòu)建公司人才的人才標準-勝任力模型/高潛模型

● 掌握人才素質(zhì)能力及潛力的測評方法，懂得如何組織與開展人才校準

● 掌握關鍵崗位的人崗匹配分析，構(gòu)建企業(yè)的人才地圖-建立繼任計劃

● 掌握如何發(fā)掘繼任者的發(fā)展需求，根據(jù)3E模型制定人才發(fā)展方案

● 領導力梯隊以及關鍵專業(yè)技術人才梯隊發(fā)展的最佳實踐

課程時間：2-3天，6小時/天

課程對象：企業(yè)中、高層領導者、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理，人力資源專員等

課程方式：課程講授、案例分析、情景演練、管理活動、角色扮演、小組討論

 課程模型：

培訓輸出結(jié)果：

● 管理者的領導力模型卡片

● 不同人員選拔的適用測評工具/測評報告解讀樣例

● 人才盤點的流程與輸出報告PPT

課程大綱

第一講：理論篇——人才盤點與企業(yè)戰(zhàn)略

一、人才盤點讓企業(yè)戰(zhàn)略落地

案例：長安汽車的人才盤點與戰(zhàn)略落地

二、企業(yè)的人才戰(zhàn)略

1. 內(nèi)部培養(yǎng)領導者

2. 繼任管理系統(tǒng)

三、企業(yè)人才盤點與梯隊建設的角色與職責

角色1：高層管理者

角色2：部門管理者

角色3：人力資源管理者

案例：華為的繼任管理系統(tǒng)

第二講：建構(gòu)篇——高潛人才識別

一、關鍵崗位

1. 關鍵崗位的‘關鍵’所在

2. 關鍵崗位的分類與所在層級

3. 關鍵崗位的勝任力模型

工具：關鍵崗位鑒定工具

二、構(gòu)建公司勝任力/領導力模型

1. 業(yè)務管理

2. 團隊管理

3. 自我管理

案例：飛利浦/GE領導力模型

案例：典型序列——生產(chǎn)/銷售的勝任力模型

三、快速建模

1. 優(yōu)秀員工訪談

2. 高管訪談

工具：訪談提綱

四、識別高潛人才——潛力因子模型

1. 學習的靈活性

2. 人際敏捷性

3. 思維敏捷性

4. 成就動機與留任風險

5. 團隊合作性

五、人才的測評方法與工具

1. 領導力360測評

2. 人格特質(zhì)測評

3. 團隊氛圍測評

4. 述職/行為訪談

解析：管理潛力的測評報告

案例：某知名企業(yè)的干部梯隊選拔方法與流程

總結(jié)：針對不同層級不同序列的線上與線上評估方法

第三講：實操篇——人才盤點校準會議

一、人才盤點校準會議

1. 收集評價結(jié)果

2. 召開溝通說明會

3. 書面材料與工具的準備

工具：關鍵人才發(fā)展檔案/九宮格

二、人才盤點校準會議流程

1. 組織現(xiàn)狀分析-人才SWOT

2. 人才九宮格，前20%與后10%

3. 關鍵崗位的人崗匹配度分析

4. 繼任計劃-人才地圖

5. 關鍵人才的個人發(fā)展計劃

模擬演練：某公司的關鍵員工（附每個人的業(yè)績追蹤，個性特征，主要行為表現(xiàn)的描述），開人才盤點會議，人才九宮格，確定關鍵高潛能人才

6. 人才盤點的輸出

1）招聘規(guī)劃

2）晉升規(guī)劃

3）繼任規(guī)劃

4）激勵與保留方案

5）領導力與專業(yè)人才發(fā)展

工具：人才盤點的結(jié)果輸出（PPT及工具）

三、人才校準會的挑戰(zhàn)與關鍵成功因素

經(jīng)驗分享與總結(jié)

第四講：繼任梯隊的發(fā)展需求

一、高潛員工的職業(yè)優(yōu)劣勢

1. 職業(yè)興趣

2. 優(yōu)勢與劣勢的分析與討論

3. 流動性分析

4. 穩(wěn)定性分析

工具：職業(yè)發(fā)展面談

案例角色扮演：高潛人才的優(yōu)劣勢討論

二、崗位匹配-繼任規(guī)劃

1. 崗位的關鍵勝任力要求

2. 高潛人才的關鍵能力

工具：高潛人才檔案

三、高潛人才池的管理

1. 出入管理

2. 透明度管理

討論：是否公開高潛人才名單？

四、繼任人才的發(fā)展需求

1. 領導力素質(zhì)能力弱項

2. 工作歷練

3. 組織流程

4. 性格缺陷

討論：繼任人才待發(fā)展的項列表

第五講：工具篇——繼任梯隊發(fā)展的模型與方法

一、繼任人才的成長地圖

1. 新任一線經(jīng)理的培訓課程

2. 從一線經(jīng)理到中層領導的培訓課程

3. 從中層到高層的培訓課程

案例：聯(lián)想繼任人才的成長地圖

二、通過短期經(jīng)歷方式的繼任人才培養(yǎng)

1. 適于短期經(jīng)歷發(fā)展的領導力能力

2. 公司內(nèi)部的短期體驗

3. 公司外部的短期體驗

4. 與行業(yè)接觸的短期體驗

三、基于上級經(jīng)理的輔導與教練

1. 教練的選擇

2. 輔導的任務

1）提供反饋

2）經(jīng)驗的分享

四、基于導師制的繼任人才培養(yǎng)

1. 導師制培養(yǎng)的目標設定/效果的評估

2. 關鍵節(jié)點的把控

3. 對導師的支持與激勵

工具：導師制培養(yǎng)的甘特圖

五、基于工作任務的繼任人才培養(yǎng)

1. 任務的設計與種類

2. 工作派遣

3. 全職或兼職項目

4. 工作輪換

5. 增加工作職能

6. 借調(diào)

案例分享：一份優(yōu)秀的繼任人才培養(yǎng)IDP(能力發(fā)展計劃)

最佳實踐分享1：知名企業(yè)后備干部梯隊發(fā)展項目

1. 參與發(fā)展項目的人員的選定流程

2. 領導力的發(fā)展內(nèi)容（六大關鍵領導力）

3. 發(fā)展方法

1）線上領導力課程學習

2）與高層的虛擬咖啡

3）線下領導力工作坊

4）行動學習

5）為期半年的教練項目

每月一次的領導力主題經(jīng)驗交流，線下輔導，群交流

4. 后備干部發(fā)展的效果評估

最佳實踐分享II：某知名企業(yè)專業(yè)技術人才梯隊建設的實際案例

1. 關鍵技術崗位/關鍵技術的核定

2. 技術能力的定義/對現(xiàn)有技術人員能力的鑒別

3. 根據(jù)公司發(fā)展目標制定技術能力發(fā)展的目標

4. 技術能力的發(fā)展方法

方法1：師徒制（有經(jīng)驗的老員工）

方法2：工作坊/技術論壇

方法3：參與技改項目…

5. 專業(yè)技術人才的激勵與保留

1）薪酬激勵

2）專業(yè)技術人才職業(yè)發(fā)展通道

3）其它激勵與保留

6. 專業(yè)技術人才發(fā)展的效果評估