不少企業(yè)管理者在開展企業(yè)培訓(xùn)時，往往只關(guān)注崗位技能提升，對“培訓(xùn)能否提升團(tuán)隊(duì)凝聚力”抱有疑問，甚至把凝聚力相關(guān)的培訓(xùn)等同于浪費(fèi)成本的團(tuán)建，實(shí)際上只要設(shè)計得法，企業(yè)培訓(xùn)是提升團(tuán)隊(duì)凝聚力最高效的手段之一。我們服務(wù)過的一家150人規(guī)模的SaaS企業(yè)，2022年曾面臨跨部門協(xié)作推諉、核心崗位年離職率達(dá)21%的問題，通過一套針對性的企業(yè)培訓(xùn)方案落地，僅用半年時間，跨部門需求響應(yīng)周期從12天壓縮至5.8天，核心員工離職率降至11%，團(tuán)隊(duì)凝聚力的提升直接帶動客戶續(xù)約率上漲17%，實(shí)打?qū)嵉貙?shí)現(xiàn)了軟實(shí)力向業(yè)務(wù)價值的轉(zhuǎn)化。

首先要搭建錨定凝聚力目標(biāo)的分層企業(yè)培訓(xùn)體系，避免零散的單次培訓(xùn)。很多企業(yè)的凝聚力培訓(xùn)沒效果，核心是沒有把相關(guān)目標(biāo)嵌入全層級的培訓(xùn)體系，而是做單次的團(tuán)建式培訓(xùn)，結(jié)束后就回歸原狀。我們給上述SaaS企業(yè)設(shè)計體系時，分為三個層級：新員工入職培訓(xùn)階段，就將公司文化、跨部門協(xié)作規(guī)則作為核心考核模塊，占入職培訓(xùn)考核權(quán)重的40%，從入職第一天就建立團(tuán)隊(duì)共識；基層員工的崗位技能培訓(xùn)中，每季度設(shè)置1次協(xié)同主題模塊，要求員工必須結(jié)合跨部門協(xié)作場景完成技能作業(yè)；中層的管理培訓(xùn)則將團(tuán)隊(duì)凝聚力打造、跨部門沖突解決作為必修內(nèi)容，考核結(jié)果直接和管理崗位晉升掛鉤。同時我們將“團(tuán)隊(duì)互評得分”“跨部門協(xié)作效率提升率”等可量化指標(biāo)納入整個企業(yè)培訓(xùn)體系的效果評估標(biāo)準(zhǔn)，替代傳統(tǒng)的僅看考試分?jǐn)?shù)的評估邏輯，從制度層面保障培訓(xùn)不會脫離凝聚力目標(biāo)。

其次要打造場景化、強(qiáng)互動的課程內(nèi)容，避免空泛的理論灌輸。尤其是面向管理層的管理培訓(xùn)，要完全摒棄“講概念、喊口號”的內(nèi)容，全部圍繞企業(yè)真實(shí)發(fā)生的協(xié)作痛點(diǎn)設(shè)計課程。我們在給該企業(yè)設(shè)計管理培訓(xùn)課程時，整理了過去一年公司發(fā)生的12個典型跨部門沖突案例，包括銷售與產(chǎn)品的需求交付矛盾、技術(shù)與運(yùn)維的故障責(zé)任推諉等，將其改編為沙盤推演任務(wù)，讓參訓(xùn)的管理者分角色復(fù)盤沖突產(chǎn)生的原因，共同協(xié)商出可落地的解決方案。針對普通員工的培訓(xùn)課程，我們設(shè)計了大量跨部門組隊(duì)任務(wù)，比如新員工培訓(xùn)時，會隨機(jī)將不同崗位的新員工組成小組，要求在3天內(nèi)共同完成一個模擬客戶需求的交付方案，過程中需要各組員發(fā)揮自身崗位能力協(xié)同完成，最終的評分由小組整體得分+個人貢獻(xiàn)互評組成，讓員工在實(shí)操中建立跨部門的信任關(guān)系，而非僅僅停留在理論層面理解“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”。

再者要配套全鏈路的落地實(shí)施方法，避免“培訓(xùn)結(jié)束即終止”的問題。首先在培訓(xùn)啟動前，要做好全維度的需求調(diào)研，除了向各部門管理者收集培訓(xùn)需求外，還要面向基層員工發(fā)放匿名問卷，訪談10%以上的核心崗位員工，將大家反映最集中的協(xié)作痛點(diǎn)作為本次培訓(xùn)的核心議題，避免HR拍腦袋定內(nèi)容。培訓(xùn)實(shí)施過程中要刻意弱化層級感，尤其是開展管理培訓(xùn)時，要求高管作為普通參訓(xùn)成員參與所有環(huán)節(jié)，沒有特殊待遇，上述企業(yè)的CEO在參與沙盤推演時，所在小組排名倒數(shù)，同樣按照規(guī)則接受了“做20個俯臥撐”的懲罰，當(dāng)場消解了很多員工對管理層的距離感。培訓(xùn)結(jié)束后的落地追蹤更為關(guān)鍵，我們要求企業(yè)HR建立30天、90天的效果跟進(jìn)機(jī)制：30天時回收培訓(xùn)中達(dá)成的協(xié)作改進(jìn)方案的落地進(jìn)度，90天時評估相關(guān)指標(biāo)的變化情況，落地結(jié)果直接和部門的季度績效掛鉤。同時將培訓(xùn)中表現(xiàn)出強(qiáng)協(xié)作能力的員工納入公司核心人才池，優(yōu)先給予晉升機(jī)會，正向引導(dǎo)員工重視培訓(xùn)中的協(xié)作能力提升，而非將培訓(xùn)當(dāng)做帶薪摸魚的福利。

最后我們可以明確，員工培訓(xùn)完全可以有效提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，核心是不能將企業(yè)培訓(xùn)簡單等同于技能灌輸或者團(tuán)建娛樂，而是要從體系搭建、課程設(shè)計、落地實(shí)施全鏈路植入團(tuán)隊(duì)共識、協(xié)同共贏的目標(biāo)，尤其是要做好面向管理層的管理培訓(xùn)，讓管理者成為團(tuán)隊(duì)凝聚力的核心傳導(dǎo)者，而非將凝聚力建設(shè)全部推給HR部門。很多管理者會覺得“凝聚力”是虛的指標(biāo)，無法直接創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，但從上述案例的結(jié)果來看，當(dāng)團(tuán)隊(duì)凝聚力通過科學(xué)的企業(yè)培訓(xùn)得到提升后，協(xié)作效率提升、離職率下降帶來的業(yè)務(wù)回報，遠(yuǎn)高于培訓(xùn)的投入成本。對于還在觀望的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人、中高層管理者而言，完全可以先從小范圍試點(diǎn)開始：比如下個季度的企業(yè)培訓(xùn)計劃中，拿出20%的課時設(shè)置協(xié)作主題模塊，針對性解決1-2個核心的跨部門協(xié)作痛點(diǎn)，往往1-2個月就能看到明顯的效果。