不少集團(tuán)HR和培訓(xùn)負(fù)責(zé)人在規(guī)劃年度企業(yè)培訓(xùn)方案時(shí)，都會(huì)面臨同一個(gè)疑問：市面上的高層管理培訓(xùn)產(chǎn)品，是否真的適配集團(tuán)核心決策層的需求？畢竟集團(tuán)高層普遍擁有10年以上管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)通用管理知識(shí)早已熟稔，若培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對(duì)性，不僅會(huì)浪費(fèi)企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算，還可能降低核心管理層對(duì)培訓(xùn)工作的信任度。要解答這個(gè)問題，需要從體系搭建、課程設(shè)計(jì)、落地實(shí)施三個(gè)維度逐一拆解適配性標(biāo)準(zhǔn)。

從企業(yè)培訓(xùn)體系搭建的邏輯來看，面向集團(tuán)高層的管理培訓(xùn)模塊，需要完全脫離通用中層管理培訓(xùn)的設(shè)計(jì)思路，建立“戰(zhàn)略錨定-能力測評(píng)-個(gè)性化匹配”的閉環(huán)體系。首先要將培訓(xùn)目標(biāo)與集團(tuán)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略深度綁定：若集團(tuán)正在推進(jìn)全球化布局，培訓(xùn)體系就要納入跨境合規(guī)、跨文化團(tuán)隊(duì)管理、全球供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管控等核心模塊；若集團(tuán)處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)期，就要把數(shù)字戰(zhàn)略決策、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)等內(nèi)容作為核心主線。其次要做好前置能力測評(píng)，通過1對(duì)1訪談、360度環(huán)評(píng)、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度復(fù)盤等方式，梳理不同層級(jí)高層的能力短板：針對(duì)董監(jiān)高、子公司CEO等核心決策層，重點(diǎn)補(bǔ)位行業(yè)趨勢研判、復(fù)雜決策、資本運(yùn)作類能力；針對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理、職能中心負(fù)責(zé)人等經(jīng)營管理層，重點(diǎn)補(bǔ)位戰(zhàn)略解碼、跨板塊協(xié)同、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防控類能力，避免不同層級(jí)高層混同培訓(xùn)導(dǎo)致的內(nèi)容適配性不足問題。

課程設(shè)計(jì)的適配性，是決定高層管理培訓(xùn)能否得到集團(tuán)高層認(rèn)可的核心。當(dāng)前不少標(biāo)準(zhǔn)化管理培訓(xùn)產(chǎn)品之所以不受高層歡迎，核心問題在于內(nèi)容脫離企業(yè)實(shí)際，空泛的理論占比過高。適配集團(tuán)高層的課程設(shè)計(jì)要遵循“業(yè)務(wù)場景優(yōu)先、實(shí)操性優(yōu)先、痛點(diǎn)導(dǎo)向優(yōu)先”的原則，將內(nèi)容拆解為三大模塊：第一類是戰(zhàn)略類定制內(nèi)容，邀請(qǐng)同賽道頭部企業(yè)前高管、行業(yè)政策制定參與者、頂級(jí)券商分析師作為講師，結(jié)合集團(tuán)當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)做沙盤推演，比如針對(duì)制造業(yè)集團(tuán)可以圍繞雙碳政策下的產(chǎn)能布局做模擬決策，針對(duì)消費(fèi)集團(tuán)可以圍繞新消費(fèi)趨勢下的品牌出海路徑做案例拆解，所有案例盡可能選用集團(tuán)自身或同賽道企業(yè)的真實(shí)事件。第二類是能力補(bǔ)位類內(nèi)容，根據(jù)前期能力測評(píng)的結(jié)果定制化開發(fā)，比如測評(píng)發(fā)現(xiàn)部分高層對(duì)上市公司信披規(guī)則、反壟斷合規(guī)要求認(rèn)知存在盲區(qū)，就邀請(qǐng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)專家、集團(tuán)法務(wù)負(fù)責(zé)人聯(lián)合開發(fā)針對(duì)性課程，直接回應(yīng)高層日常決策中的合規(guī)疑問。第三類是資源鏈接類內(nèi)容，可設(shè)置行業(yè)標(biāo)桿參訪、跨行業(yè)高管閉門交流等環(huán)節(jié)，為高層搭建拓展行業(yè)資源、學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的渠道。從過往企業(yè)培訓(xùn)的落地?cái)?shù)據(jù)來看，定制化內(nèi)容占比超過70%的高層管理培訓(xùn)項(xiàng)目，高層滿意度比標(biāo)準(zhǔn)化課程高出60%以上。

落地實(shí)施的適配性，是保障高層管理培訓(xùn)價(jià)值轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。很多企業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目效果不佳，問題并非出在內(nèi)容上，而是實(shí)施環(huán)節(jié)沒有考慮高層的工作特性。首先要做好前置適配調(diào)整，正式開課前1個(gè)月要和3-5名核心高層做1對(duì)1訪談，根據(jù)高層的反饋調(diào)整內(nèi)容占比和授課節(jié)奏：比如如果集團(tuán)當(dāng)期核心目標(biāo)是降本增效，就可以將成本管控、經(jīng)營效率優(yōu)化的模塊占比從20%提升至40%，同時(shí)盡量將培訓(xùn)時(shí)間安排在季度經(jīng)營會(huì)之后，避開財(cái)報(bào)披露、重大項(xiàng)目立項(xiàng)等高層的繁忙期。其次要?jiǎng)?chuàng)新授課形式，避免單向灌輸?shù)膫鹘y(tǒng)模式，采用“1/3授課+1/3私董會(huì)研討+1/3行動(dòng)學(xué)習(xí)”的配比：每半天的理論授課后，留出2小時(shí)開展私董會(huì)研討，由高層輪流提出當(dāng)前面臨的真實(shí)決策難題，其他參與培訓(xùn)的高層和講師共同輸出解決方案，研討產(chǎn)出的落地路徑可直接帶回部門推進(jìn)。最后要做好落地跟進(jìn)，建立30/60/90天的效果追蹤機(jī)制：30天時(shí)收集高層將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用于實(shí)際決策的場景，60天時(shí)跟進(jìn)相關(guān)決策的初步成效，90天時(shí)組織復(fù)盤會(huì)，將落地效果較好的經(jīng)驗(yàn)整理為集團(tuán)內(nèi)部管理手冊(cè)，實(shí)現(xiàn)管理培訓(xùn)價(jià)值的內(nèi)部沉淀。

綜上，高層管理培訓(xùn)本身完全適配集團(tuán)高層的成長需求，核心問題在于培訓(xùn)項(xiàng)目是否做到了體系、內(nèi)容、實(shí)施三個(gè)層面的個(gè)性化適配。對(duì)于企業(yè)HR和培訓(xùn)負(fù)責(zé)人而言，規(guī)劃高層管理培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，不要盲目采購市面上的標(biāo)準(zhǔn)化管理培訓(xùn)產(chǎn)品，也不要單純以講師名氣、課程噱頭作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，而是要先花足夠的時(shí)間做戰(zhàn)略對(duì)齊和需求調(diào)研，確保培訓(xùn)內(nèi)容真正回應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的核心訴求和高層的決策痛點(diǎn)，才能讓企業(yè)培訓(xùn)資源投入產(chǎn)生對(duì)應(yīng)的價(jià)值，真正成為支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地的重要抓手。