據(jù)國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)協(xié)會2024年的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，超過60%的企業(yè)績效落地失敗，根源并非基層執(zhí)行不到位，而是人力資源總監(jiān)（以下簡稱HRD）在績效體系的頂層設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就出現(xiàn)了戰(zhàn)略錯配、業(yè)務(wù)脫節(jié)等問題。不少企業(yè)的認(rèn)知里，績效類企業(yè)培訓(xùn)往往是面向基層HR、部門主管的實(shí)操課程，核心目標(biāo)是教會相關(guān)人員掌握指標(biāo)設(shè)定、績效打分、結(jié)果面談的基礎(chǔ)流程，似乎和HRD的能力提升關(guān)聯(lián)度不高，但實(shí)際上，針對性的績效培訓(xùn)恰恰是HRD實(shí)現(xiàn)能力躍遷、成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的核心提升路徑。

作為面向HRD的高階管理培訓(xùn)模塊，績效培訓(xùn)的體系設(shè)計(jì)必須完全區(qū)別于基層員工的實(shí)操類課程，核心圍繞“戰(zhàn)略-方法-落地”三個(gè)維度搭建。首先是頂層認(rèn)知模塊，核心解決HRD的績效設(shè)計(jì)和企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤的問題，內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略拆解的邏輯方法、不同發(fā)展階段企業(yè)的績效定位、績效體系在整個(gè)人才管理體系中的角色定位等，從根源上避免HRD陷入“為了做績效而做績效”的事務(wù)性誤區(qū)。其次是核心方法模塊，重點(diǎn)覆蓋跨部門績效沖突的協(xié)調(diào)機(jī)制、績效和薪酬激勵/人才盤點(diǎn)/干部晉升的聯(lián)動規(guī)則、OKR/KPI/KSF等不同績效工具的適配場景等內(nèi)容，補(bǔ)足HRD的方法論短板。最后是變革操盤模塊，針對績效體系迭代過程中常見的高管認(rèn)知不統(tǒng)一、業(yè)務(wù)部門抵觸、員工信任度低等痛點(diǎn)，教授溝通技巧、變革節(jié)奏把控、試點(diǎn)方案設(shè)計(jì)等實(shí)操方法，確保HRD能把設(shè)計(jì)方案真正落地。

面向HRD的績效培訓(xùn)在課程設(shè)計(jì)上要摒棄傳統(tǒng)管理培訓(xùn)“重理論輕實(shí)操”的弊端，嚴(yán)格按照721學(xué)習(xí)法則搭建內(nèi)容框架。其中20%的內(nèi)容為底層理論更新，覆蓋當(dāng)前主流的績效理論迭代、不同行業(yè)的績效設(shè)計(jì)邏輯差異、《勞動合同法》中與績效相關(guān)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控等內(nèi)容，幫助HRD更新知識儲備，避免出現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)主義錯誤。70%的內(nèi)容為案例研討和沙盤演練，課程研發(fā)團(tuán)隊(duì)要提前收集不同賽道、不同規(guī)模企業(yè)的績效落地真實(shí)案例，既要有華為、字節(jié)等頭部企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，也要有中小企業(yè)績效變革失敗的典型教訓(xùn)，組織參訓(xùn)HRD結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況分組拆解，拿出適配性的優(yōu)化方案，同時(shí)邀請實(shí)體企業(yè)的業(yè)務(wù)高管擔(dān)任點(diǎn)評嘉賓，從業(yè)務(wù)視角提出優(yōu)化建議，避免績效設(shè)計(jì)陷入HR自嗨的誤區(qū)。剩下10%的內(nèi)容為行動學(xué)習(xí)任務(wù)，要求參訓(xùn)HRD在課程結(jié)束后30天內(nèi)，輸出本企業(yè)的績效體系優(yōu)化初稿，由授課講師提供1對1的輔導(dǎo)迭代，確保課程內(nèi)容能夠直接轉(zhuǎn)化為工作成果。

要最大化績效培訓(xùn)的效果，企業(yè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人必須做好全流程的實(shí)施管控，避免出現(xiàn)“課上激動、課后不動”的問題。訓(xùn)前階段要提前15天完成需求調(diào)研，逐一收集參訓(xùn)HRD所在企業(yè)當(dāng)前的績效痛點(diǎn)，比如戰(zhàn)略目標(biāo)拆解難、跨部門考核沖突多、績效結(jié)果應(yīng)用不足等，將這些痛點(diǎn)直接融入課程案例和研討議題，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)施教。訓(xùn)中階段要采用雙師配置模式，一名講師為擁有10年以上大廠HRD經(jīng)驗(yàn)的績效專家，負(fù)責(zé)輸出專業(yè)的績效方法論，另一名講師為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢顧問，負(fù)責(zé)從業(yè)務(wù)增長的視角修正績效設(shè)計(jì)的邏輯，確?？冃w系能夠真正服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展。訓(xùn)后階段要搭建90天的陪伴式落地支持體系，每15天組織一次線上復(fù)盤會，收集HRD在落地過程中遇到的實(shí)際問題，由講師團(tuán)隊(duì)給出針對性的解決方案，同時(shí)搭建同圈層的交流社群，方便不同行業(yè)的HRD交流經(jīng)驗(yàn)、資源置換。此外還要建立明確的效果評估機(jī)制，將企業(yè)的績效目標(biāo)完成率、員工績效滿意度、核心人才留存率等指標(biāo)作為培訓(xùn)ROI的核算維度，避免企業(yè)培訓(xùn)資源的浪費(fèi)。

回到最初的問題，績效培訓(xùn)不僅適合HRD，更是HRD從事務(wù)性管理者轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴的必經(jīng)提升路徑。當(dāng)前很多企業(yè)的管理培訓(xùn)資源往往向業(yè)務(wù)線高管傾斜，忽略了HRD能力提升的杠桿效應(yīng)——HRD的績效設(shè)計(jì)能力每提升一個(gè)層級，就能撬動整個(gè)企業(yè)的人效提升10%-30%，其投入產(chǎn)出比遠(yuǎn)高于普通的員工培訓(xùn)。對于企業(yè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人而言，在制定年度培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，要將HRD的高階績效培訓(xùn)納入高管培訓(xùn)模塊，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段匹配對應(yīng)的課程內(nèi)容：如果企業(yè)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，優(yōu)先安排績效戰(zhàn)略拆解相關(guān)的培訓(xùn)；如果企業(yè)處于快速擴(kuò)張期，重點(diǎn)安排跨部門績效協(xié)同、績效結(jié)果聯(lián)動激勵相關(guān)的內(nèi)容。對于HRD自身而言，也要跳出“績效是基層工作”的認(rèn)知誤區(qū)，主動通過系統(tǒng)化的績效培訓(xùn)補(bǔ)足能力短板，最終實(shí)現(xiàn)通過績效體系把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為每個(gè)員工的行動指南，真正成為支撐企業(yè)發(fā)展的核心伙伴。